Il Controllo di Gestione Aziendale.
Obbiettivi tangibili del controllo di gestione.
Controllo di gestione aziendale :
il controllo di gestione aziendale si può definire come un insieme di attività con cui la direzione aziendale, anche attraverso l’impiego di strumenti contabili, rileva se la gestione dell’impresa si stia svolgendo in modo da permettere il conseguimento degli 
obiettivi formulati in sede di programmazione, e soprattutto verifica che la gestione aziendale si svolga secondo criteri di economicità, al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo (utilità dei sistemi di controllo di gestione).
Prima di tutto il processo di controllo si svolge secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:
- controllo antecedente;
- verifica concomitante;
- controllo susseguente
Quindi il controllo di gestione antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget.
Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi dei sistemi di controllo di gestione:
- vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un target (o traguardo), ossia di un valore che l’indicatore deve assumere per poter dire che l’obiettivo è stato conseguito;
- sono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
- vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità.
Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste:
- nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi e dei risultati;
- con trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori del preposto al centro di responsabilità);
- nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi;
- nell’attuazione di tali decisioni.
Infine il controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o al superiore del preposto al centro di responsabilità) delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:
- supportare il successivo ciclo di budgeting;
- fornire elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità, quando il sistema di valutazione del personale è integrato con il sistema di controllo di gestione, come suggerisce la già ricordata metodologia del management by objectives.
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Controllo di Gestione: un must aziendale
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- BASIChe cos’è il controllo di gestione e perché è “un must” aziendale?
- OBIETTIVIQuali sono gli obiettivi principali del controllo di gestione?
- BUDGETQual è il ruolo di budget economico e finanziario?
- SCOSTAMENTICome si gestiscono gli scostamenti dal budget?
- KPIQuali indicatori usare per misurare le performance?
- COSTIPerché introdurre la contabilità analitica per centri di costo?
- MARGINICome misurare costi e margini per commessa/prodotto/cliente?
BASIChe cos’è il controllo di gestione e perché è “un must” aziendale?
È il processo con cui il management guida l’organizzazione nell’attuazione delle strategie, verificandone l’applicazione e correggendo la rotta. Agisce come sentinella tra obiettivi e risultati, assicurando uso ottimale delle risorse e miglioramento continuo dell’efficienza complessiva.
OBIETTIVIQuali sono gli obiettivi principali del controllo di gestione?
Garantire efficacia, efficienza ed economicità nell’attuazione dei piani, monitorare la funzionalità dell’organizzazione, misurare performance e attivare azioni correttive quando emergono scostamenti dagli obiettivi programmati.
BUDGETQual è il ruolo di budget economico e finanziario?
Il budget traduce la strategia in numeri: ricavi/costi (budget economico) e flussi di cassa/fabbisogni (budget finanziario). È la baseline per confrontare valori consuntivi e attivare tempestivamente azioni di miglioramento.
SCOSTAMENTICome si gestiscono gli scostamenti dal budget?
Si confrontano periodicamente budget e consuntivi, si analizzano le cause (price/volume/mix, efficienza, tempi) e si definiscono azioni correttive con responsabilità, tempi e indicatori di verifica.
KPIQuali indicatori usare per misurare le performance?
KPI economico-finanziari e operativi: margine di contribuzione, EBITDA, ROI/ROE, indici di bilancio, DSO/DPO, saturazione impianti, produttività, tasso di scarto, OTIF. Devono essere pochi, chiari e azionabili.
COSTIPerché introdurre la contabilità analitica per centri di costo?
Attribuisce costi diretti e indiretti a centri di responsabilità (reparti, funzioni, commesse), consentendo analisi di efficienza, benchmark interni e decisioni su prezzi, make-or-buy e allocazione risorse.
MARGINICome misurare costi e margini per commessa/prodotto/cliente?
Si costruiscono P&L per commessa/prodotto/cliente con ribaltamento dei costi indiretti su driver appropriati (ore, setup, spedizioni). Questo evidenzia mix profittevole, attività in perdita e priorità di azione commerciale.
INVESTIMENTICome valutare la redditività di un investimento (CAPEX)?
Tramite analisi costi-benefici, flussi di cassa attualizzati, NPV, IRR, Payback e impatto su produttività e qualità. Solo un investimento remunerativo e sostenibile finanziariamente dovrebbe essere approvato.
SCENARIPerché simulare scenari e sensibilità (best/base/worst)?
Per anticipare rischi e opportunità: si stressano i driver chiave (volumi, prezzi, tassi, lead time) valutando resilienza del piano e piani di contingenza in caso di deviazioni.
STRATEGIAChe legame c’è tra controllo di gestione e planning strategico?
Il controllo di gestione traduce la strategia in obiettivi, budget e KPI, verificandone l’esecuzione; il planning strategico orienta adeguamenti a mercato, tecnologia e specifiche prodotto, guidando il miglioramento della competitività.
QUALITÀCome si integra con sistemi qualità e business continuity?
Indicatori di qualità (scarti, reclami, OTIF) e rischi operativi entrano nel cruscotto; processi standard e piani di continuità garantiscono affidabilità e riduzione sprechi, sostenendo gli obiettivi economici.
STRUMENTIQuali strumenti operativi servono (reporting e BI)?
Dashboard periodiche, contabilità analitica, sistemi di Business Intelligence, modelli di previsione e rolling forecast. Importante la data governance per avere dati tempestivi, coerenti e confrontabili.
ORGANIZZAZIONEChi fa cosa? Ruoli, responsabilità e mansionario aziendale
Direzione definisce obiettivi; controllo di gestione elabora budget/report e coordina i centri di responsabilità; aree operative alimentano i dati e attuano azioni; amministrazione/finanza presidia cassa e indici. Tutto con mansionari chiari e indicatori assegnati.
RAPPORTIQual è il valore verso banche e finanziatori?
Un sistema solido (budget, analisi redditività, indici di bilancio) è accreditante presso gli istituti di credito: migliora la trasparenza, supporta richieste di finanziamento e riduce il rischio percepito.
AVVIODa dove iniziare e come vi supportiamo nella consulenza?
1) Assessment (analisi di bilancio, processi, dati); 2) Design di budget, centri di costo e KPI; 3) Implementazione di reporting e BI; 4) Formazione e coaching al management; 5) Monitoraggio con cicli mensili/quarter. I nostri consulenti (MBA) sono a disposizione per impostare e governare l’intero sistema.
Conclusioni
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